PAULO CALMON VILLAS BOAS<\/p>\n
Segundo o IBGE, mais de 90% das empresas brasileiras s\u00e3o familiares, o que significa que o comando j\u00e1 foi ou ser\u00e1 transferido para um sucessor. Com os avan\u00e7os econ\u00f4micos e institucionais observados no mercado nos \u00faltimos 20 anos, tornou-se fundamental que as empresas familiares geridas pelo fundador planejem a sucess\u00e3o. Nesse cen\u00e1rio, a fam\u00edlia empres\u00e1ria tem como principal desafio alinhar os interesses a fim de garantir a longevidade do neg\u00f3cio. Esta iniciativa traz \u00e0 tona a import\u00e2ncia da implementa\u00e7\u00e3o das pr\u00e1ticas de governan\u00e7a corporativa, sobretudo com o objetivo de minimizar riscos de conflitos com as gera\u00e7\u00f5es seguintes, evitando assim perdas de valor que podem comprometer o legado de uma trajet\u00f3ria bem-sucedida de empreendedorismo.<\/span><\/p>\n Contudo, pesquisas mostram que no Brasil apenas 34% das empreasas contam com um plano de sucess\u00e3o definido. Prova disso \u00e9 que, de cada 100 empresas brasileiras familiares, apenas 30 chegam \u00e0 segunda gera\u00e7\u00e3o, e 15 \u00e0 terceira. Estes n\u00fameros tamb\u00e9m indicam que a transi\u00e7\u00e3o entre a primeira e a segunda gera\u00e7\u00e3o \u00e9 a mais cr\u00edtica no processo sucess\u00f3rio. Na maior parte dos processos de sucess\u00e3o, os familiares da segunda gera\u00e7\u00e3o s\u00e3o os catalizadores para a implanta\u00e7\u00e3o das primeiras pr\u00e1ticas de governan\u00e7a corporativa. Caber\u00e1 a estes membros a \u00e1rdua miss\u00e3o de convencer o fundador a aceitar a profissionaliza\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o por meio de iniciativas de governan\u00e7a apropriadas.<\/p>\n Por defini\u00e7\u00e3o, a governan\u00e7a corporativa est\u00e1 diretamente ligada \u00e0s pr\u00e1ticas de gest\u00e3o que conectam os stakeholders da empresa \u2013 acionistas, gestores, clientes, fornecedores, bancos, funcion\u00e1rios e governo, entre outros. O objetivo \u00e9 utilizar diversos mecanismos e arranjos organizacionais para obter melhorias de gest\u00e3o, facilitar acesso a recursos fianaceiros e n\u00e3o financeiros(atra\u00e7\u00e3o e reten\u00e7\u00e3o de talentos), preservar e otimizar seu valor, assim como avaliar de forma permanente seu prop\u00f3sito. No entanto, as primeiras a\u00e7\u00f5es de governan\u00e7a em empresas familiares requerem bastante empenho e perseveran\u00e7a dos membros da segunda gera\u00e7\u00e3o para que estes demonstrem com clareza ao fundador seus benef\u00edcios. S\u00e3o exemplos de tais medidas: dissociar as despesas da fam\u00edlia das despesas da empresa, eliminar a informalidade remanescente, criar controles financeiros mais fi\u00e9is \u00e0 contabilidade, discutir a contrata\u00e7\u00e3o de auditoria externa e, at\u00e9 mesmo, a contrata\u00e7\u00e3o de um conselho consultivo independente.<\/p>\n Em muitos casos esta iniciativa n\u00e3o \u00e9 suficiente para mudar as pr\u00e1ticas do fundador, nem sequer para que se inicie a ado\u00e7\u00e3o de procedimentos mais elementares para a sobreviv\u00eancia da empresa. Tal fato pode levar \u00e0 perda de competitividade e, sobretudo, de valor econ\u00f4mico, tornando o neg\u00f3cio vulner\u00e1vel a movimentos de consolida\u00e7\u00e3o setorial ou, eventualmente, tornando-o alvo de aquisi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Estudos recentes revelaram que quando empresas familiares s\u00e3o avaliadas em processos de fus\u00f5es e aquisi\u00e7\u00f5es, seus m\u00faltiplos de valor (valor da empresa dividido pelo seu EBITDA) oscilam significativamente em raz\u00e3o do grau de maturidade de governan\u00e7a corporativa. No geral, empresas com um n\u00edvel de governan\u00e7a mais maduro podem ser avaliadas por um m\u00faltiplo de EBITDA cerca de 50% maior do que companhias sem nenhuma governan\u00e7a. Diante de tantos benef\u00edcios, seja para perpetuar o neg\u00f3cio na fam\u00edlia empresaria ou um eventual processo de fus\u00f5es e aquisi\u00e7\u00f5es, por que n\u00e3o investir na implanta\u00e7\u00e3o das suas pr\u00e1ticas?<\/p>\n Jornal do Commercio \u2022 Quinta-feira, 20 de agosto de 2015<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" PAULO CALMON VILLAS BOAS Segundo o IBGE, mais de 90% das empresas brasileiras s\u00e3o familiares, o que significa que o comando j\u00e1 foi ou ser\u00e1 transferido para um sucessor. Com os avan\u00e7os econ\u00f4micos e institucionais observados no mercado nos \u00faltimos 20 anos, tornou-se fundamental que as empresas familiares geridas pelo fundador planejem a sucess\u00e3o. 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