Genentech terá atuação independente da Roche

Pascal Soriot, alto executivo da Roche conta que estava tomado pela ansiedade enquanto subia no avião que o levaria da Basileia, Suíça, para San Francisco, em março. O laboratório suíço acabava de comprar a Genentech, parceira de longa data no desenvolvimento de medicamentos, e Soriot iria reunir-se com o executivo-chefe da empresa, Arthur D. Levinson, a quem se credita ter construído um dos canais mais eficientes de produção de drogas anticancerígenas. Os produtos da Genentech que a Roche vende, como o Herceptin, contra câncer de mama, e o Avastin, contra o de cólon, representaram 40% da receita de US$ 42,3 bilhões da Roche em 2008. Soriot estava assombrado – e preocupado. "A primeira pergunta que fiz a Art foi ´Como mantemos o espírito da Genentech vivo para sempre?´"

Várias farmacêuticas mundiais passaram as últimas semanas de 2009 digerindo algumas das principais aquisições em sua história. A Pfizer concluiu a fusão de US$ 68 bilhões com a Wyet e a Merck costurou a compra da Schering-Plough, por US$ 41 bilhões. O acordo da Roche foi diferente: pagou US$ 47 bilhões para adquirir os 44% da Genentech que ainda não possuía, basicamente trazendo a unidade mais produtiva para dentro da organização.

O que as companhias têm em comum é que precisam provar aos investidores e pacientes que aprenderam com os acordos anteriores, que, em geral, trouxeram economias de custo de curto prazo, mas poucos remédios animadores. "Observando essas fusões na indústria farmacêutica, não creio que tivemos uma longa história de êxitos", admite Ian T. Clark, da Genentech, que se tornará executivo-chefe da unidade a partir deste mês e que faz parte da equipe de integração. "A Roche sabia que o berço da inovação eram as instalações de pesquisas da Genentech e que isso precisava ser abordado com cuidado e de modo diferenciado."

Por quase 20 anos, executivos da Roche disseram que a Genentech era bem-sucedida porque operava a certa distância da controladora, com uma equipe administrativa e acionistas próprios e sofrendo poucas intromissões de seu maior acionista, na Basileia. As vendas da Genentech dobraram, para US$ 13 bilhões, no período de cinco anos encerrado em 2008. As ações avançaram mais de 300% nos dez anos até a oferta da Roche pela empresa, em julho de 2008. O executivo-chefe da Roche, Severin Schwan, afirma que a peça central de sua estratégia de integração é que ele não imporá a cultura ou a forma de fazer negócios da Roche à unidade de biotecnologia, cuja sede fica na Califórnia. "A maioria das empresas acha que a primeira coisa a se fazer depois de uma aquisição é dinamizar tudo", diz Schwan. "Devo dizer, isso acaba com a inovação."

Para manter as ideias fluindo dos laboratórios da Genentech, a Roche manteve quase tudo das operações de pesquisa, incluindo a equipe sênior de comando. Os cientistas da Genentech continuarão a focar-se em pesquisas sobre câncer, imunologia e doenças cerebrais. Para assegurar que os cientistas não fujam do que agora poderia parecer uma grande e burocrática empresa, os pesquisadores preservaram a cultura do tipo "universitária" da Genentech. O programa de pós-doutorado para cientistas novatos ficou intacto, assim como as reuniões de avaliação das quartas-feiras, quando os pesquisadores apresentam seus trabalhos à gerência. A Genentech também continuará com suas festas depois do expediente às sextas, uma tradição que vem desde a fundação da empresa, em 1976.

A Roche segue caminho de pesquisas diferente de seus rivais, que vêm remodelando o setor de pesquisa e desenvolvimento na tentativa de revitalizar a inovação e tornar as pesquisas mais eficientes. Empresas como Pfizer e GlaxoSmithKline criaram pequenas unidades de pesquisa e desenvolvimento, com enfoque nas doenças que analisam. A Pfizer anunciou em novembro o fechamento de seis centros de pesquisa. A Roche, por outro lado, manteve seus centros administrados de forma independente. E encoraja os cientistas a buscar vários alvos terapêuticos – mesmo quando se sobrepõe aos de outros locais da Roche. Os cientistas da Roche de todo o mundo compartilharão os resultados, reunindo-se para decidir que moléculas têm mais chances de se tornar drogas.

A fusão também permitirá que Roche e Genentech trabalhem juntas em uma meta que compartilham: o que se conhece como medicina personalizada. A Roche é líder na área por ser pioneira em "diagnósticos", as tecnologias que os médicos usam para determinar que pacientes respondem melhor a cada droga. A Genentech foi pioneira nesse tipo de abordagem com o Herceptin, usado no tratamento de câncer de mama que vem com teste genético para identificar os pacientes adequados ao tratamento. A Genentech já criou parcerias com a Ventana Medical, empresa de diagnósticos que a Roche adquiriu em 2008.

Enquanto Pfizer e Merck vêm demitindo cientistas, a Roche cortou menos de 1 mil funcionários, a maioria com funções na área de serviços. Analistas preveem que a companhia continuará gastando mais de 20% das vendas em pesquisa e desenvolvimento, acima dos 15% que a maior parte das grandes farmacêuticas investe. Schwan prevê que a fusão reduzirá US$ 800 milhões em custos em 2010, longe dos US$ 3 bilhões e US$ 4 bilhões em economias que Merck e Pfizer esperam com seus acordos. A Roche, contudo, pode ter crescimento superior a 10% nos lucros, pela concentração em produtos de altas margens, como as drogas do setor de biotecnologia.

Schwan está tão determinado a alavancar a reputação da Genentech que trocou a marca de todos os medicamentos que a Roche vende nos EUA. Até nomes fora do segmento de biotecnologia, como Valium e Tamiflu, agora exibem o nome Genentech. Adotar a identidade da empresa comprada é uma jogada rara no setor farmacêutico, mas envia um recado claro para funcionários, clientes e investidores. "Quando se compra uma organização porque se sente que é um motor de inovação extremamente produtivo, com uma cultura preciosa, mantém-se o nome", diz Peter Tollman, sócio sênior do Boston Consulting Group, no setor de assistência médica

(Arlene Weintraub – Valor)

 

 

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