A vida depois do abandono
O "namoro" tinha tudo para ter um final feliz. O ano era 2008 e a varejista gaúcha Renner anunciou que compraria a fluminense Leader, rede de lojas de roupas com quase 60 anos de história, por 670 milhões de reais. Para a Renner, o negócio representava uma oportunidade única para ganhar força na Região Sudeste, ter acesso à então quinta maior operação de cartões privados do país e ainda abrir espaço no crescente mercado das classes C e D, em que a Leader concentra praticamente todas as vendas. Para os donos da varejista fluminense, a venda era uma maneira de embolsar uma bolada e conseguir uma saída honrosa num mercado cada vez mais concorrido e concentrado. Durante quase sete meses, representantes dos dois lados conversaram intensamente até assinar o contrato, em setembro de 2008 – o mês da fatídica quebra do banco americano Lehman Brothers. Veio a crise internacional e, com ela, a paralisia dos negócios. Pressionada pelos acionistas, que consideravam a compra arriscada naquele momento, a Renner foi forçada a recuar e desistir da aquisição – e a Leader se viu subitamente abandonada. "Eu já estava até programando meu ano sabático quando a Renner cancelou a operação", diz Robson Gouvêa, presidente da Leader e filho do fundador, Newton, hoje no conselho de administração. Para os donos da rede, além da frustração e da inesperada volta ao dia a dia da operação, restaram duas perguntas. A primeira: o que fazer dali para a frente? A empresa precisa ganhar valor – seja para ficar nas mãos dos atuais controladores, seja para ser finalmente vendida mais adiante. A segunda: como fazer isso?
Durante vários meses, os acionistas procuraram respostas. Até que, em agosto do ano passado, decidiram contratar quatro consultorias para desenhar uma saída para a Leader. O cenário encontrado não era dos mais animadores. Enquanto os varejistas de eletroeletrônicos e linha branca ganharam fôlego na crise graças a incentivos fiscais, as redes de vestuário sentiram as consequências da insegurança do consumidor. Em 2009, as vendas do setor de vestuário caíram 2,7%, segundo a consultoria de varejo Gouvêa de Souza & MD. Renner, Riachuelo e Marisa, três das grandes cadeias desse mercado, foram obrigadas a cortar custos, diminuindo investimentos e a abertura de novas lojas. No caso da Leader, a situação era ainda mais difícil. A falta de sistemas modernos de processamento e de gestão de estoques esmagava as margens de lucro e deixava a empresa sem caixa para avançar para outras regiões do Brasil – embora esteja presente em oito estados, a varejista concentra 34 de suas 45 lojas no Rio de Janeiro. Logo ficou claro que não bastaria contar com a recuperação da economia. Era preciso ganhar eficiência, retomar a capacidade de investimento e expandir-se de forma organizada. Ao fim dos estudos, consultores e sócios da Leader chegaram a um plano que previa a reformulação das lojas, a troca dos sistemas de processamento de dados, a estreia no comércio eletrônico e a expansão para outros estados – iniciativas que devem custar à empresa pelo menos 110 milhões de reais. Foram estabelecidas metas de aumento de 11% nas receitas em 2010, alcançando um faturamento de 1 bilhão de reais, e de abertura de cinco lojas até o fim deste ano e de outras 55 na próxima década. "Vamos nos tornar, enfim, uma empresa nacional", diz Robson Gouvêa.
O primeiro passo foi definir o perfil dos clientes com maior potencial de compras. Depois de 930 entrevistas com consumidores, a Leader descobriu que 70% de seu público é formado por clientes que buscam rapidez nas compras e são ligados em conceitos de moda. Para atendê-los, seus executivos decidiram modernizar as lojas – com iluminação mais clara, móveis baixos e redução de 15% nas marcas e de 25% nas cores das roupas expostas, de modo a não "poluir" os ambientes. Até julho, 3,5 milhões de clientes, entre os 5 milhões que têm cartão de crédito da rede, terão começado a receber em casa catálogos e folhetos promocionais. Segundo estudos da Copernicus, uma das consultorias envolvidas no processo, essas medidas podem aumentar em quase 30% as compras desse segmento de clientes. Outra estratégia para impulsionar as receitas é reforçar a presença no Nordeste, região do Brasil em que as receitas das redes de vestuário cresceram 6,9% no ano passado, a maior expansão do país, e onde hoje a Leader mantém apenas cinco pontos de venda. Das cinco lojas que serão inauguradas no segundo semestre deste ano, três estarão no Nordeste – uma em Recife e duas em Salvador.
O esforço dos controladores da Leader para avançar geograficamente passa também por sua estreia no mundo virtual. No início de maio, a rede inaugurou seu site de comércio ele trônico – num modelo de operação muito diferente do já adotado por alguns de seus concorrentes. Ao contrário de Renner e Marisa, por exemplo, que levaram para a internet apenas o portfólio de produtos encontrados nas lojas físicas, a Leader passou a vender artigos eletrônicos e pequenos móveis – itens com os quais jamais trabalhou. "O brasileiro não costuma comprar roupas pela internet. Precisávamos ampliar nossa oferta se quiséssemos de fato ganhar dinheiro com comércio eletrônico", diz Fernando Borges, vice-presidente da rede. Em julho, a Leader.com passará a vender também produtos da linha branca, entrando de vez na disputa com as grandes varejistas na internet – mercado que fatura 11 bilhões de reais por ano e é dominado por B2W (dona das marcas Americanas. com e Submarino) e Pão de Açúcar.
Do sucesso desse pacote de medidas depende a perpetuação da Leader. Caso os resultados não apareçam, é provável que a Leader volte a se tornar alvo de aquisições – e não necessariamente pelo preço desejado por seus acionistas. Mas, se o plano correr de acordo com o previsto, só a operação de comércio eletrônico deverá gerar receitas extras de 300 milhões de reais em 2015 – o crescimento possibilitaria à empresa voltar a pensar num IPO, um sonho antigo que teve de ser engavetado anos atrás. E talvez, finalmente, Gouvêa possa tirar aquele período sabático, com alguns anos de atraso.
(Renata Agostini | Portal Exame)
